2017級F3班 焦晶
【“組織管理一個最大的好處，就是讓本不能勝任的人可以勝任。”——陳春花】
效仿一下海外知名企業家的演講套路——從小時候講起，我也從年輕時講起，從一個演講講起。
我上初中時，盛行分重點班。初一、初二、初三重點班分别設立在三所中學。所以，每年我們都會換學校，重新分班，換新老師，亂上一陣兒。初三剛開學不久，我正自顧不暇之際，新的班主任找我單獨談話了。主題不是我的個人學習，而是班級狀況。因為當時我是班長、團支書兼數學課代表，學生時代title最多的一年。不過，我還是略有些吃驚。因為，雖然之前會幫忙班級活動，但我這個班長的思想還遠沒上升到為整個班級負責的高度。
談話很簡潔，兩個層面：一、每天早晚自習，教室裡交頭接耳，對比臨班的安靜，讓班主任臉上挂不住；二、大家嘻嘻哈哈沒有緊迫感，中考怎麼辦？
下午下課後，我騎着自行車呼呼往家趕。晚飯也吃得飛快，這樣總共大概節約了10分鐘，草拟了我人生中第一篇自由演講的梗概。接下來，回學校，站到講台上，開始晚自習前例行點名。
和往常一樣，一個“到”字，被同學們演繹出幾十種聲調，還有男生捏着嗓子，替沒來的同學應答，引起一片嬉笑。
我的表演啟動。首先是闆起臉，大聲宣布了點名規定，違反規定的，要到外面罰站。接着，因為壓抑不住對混亂場面的憤怒，我幾乎歇斯底裡喊出了演講的第一句：“開學已經兩周了，我們班每天自習課都亂哄哄的，成為老師眼裡的差班，大家甘願一直做這個差班嗎？”
如意料中的，教室裡先是爆發出一陣哄堂大笑，然後不少人面面相觑，還有同學看向我大喊：“班長，你今天怎麼了？”
不理會這些噪音，我繼續講，從家長對我們的期望，從每個人要為自己的未來負責講起，語氣逐漸平靜但愈發堅定……很快，嘈雜消失了。
10分鐘後，我在一片掌聲中回到了座位。随即，教室陷入安靜。又過了一會兒，班主任的臉出現在窗外，觀望片刻後，滿意地離開了。我在心中小小地竊喜，她并不知道就在剛剛發生了什麼，而我像變了個小魔法一般，讓這個班級有了脫胎換骨的改變。
這個小片段是如此讓人印象深刻，以至于在多年之後的聚會上，同學們還能繪聲繪色地描述當時的每一個細節。而于我而言，現在再回想，這可能奠定了我後續的信念：相信每個人都是有團體榮譽感的，相信每個人都是潛能無限的。相信組織是可以被激發的，而作為組織的負責人，你有責任去激發大家，也一定能做到。
陷入僵局時，何不率先伸出橄榄枝？
這一魔法在高三時再次得到了驗證。臨近高考，我們班的數學老師突然病重離崗，隻有臨班老師潦草地代課。我帶領大家自學和互學，效果可謂驚人。高考前最後一次模拟考試，我們班的數學平均分比臨班高出近20分，全班猶如打了雞血般亢奮。
當然，真正的商業組織總是複雜得多。多年後，我有幸加入一家财經管理類雜志社。其創始人是一位頗值得尊敬的老先生，他在退休之際創辦了這本可謂是中國第一本通俗類的管理雜志，早在1990年創刊号時就報道了後來才被中國熟知的IBM，更是在中國大陸率先引入德魯克思想介紹，兢兢業業二十多年。2008年美國金融危機爆發，在起初國内幾乎尚無反應的時候，已經處于半退狀态的老總編突然召集會議，叮囑我們關注危機帶來的後續影響。其判斷力和前瞻性可見一斑。
在這裡，我從曾經的财經新聞記者完成了向财經管理記者的轉型，從高級記者/編輯做到副主編，歡快地觀察，小心地觸摸那些中外著名企業家和經理人的管理之道。和同事們的相處也溫馨而愉快。但随着傳統媒體日益受到挑戰，以及雜志社多年來沉澱下來的一些問題，到2012年年底，雜志社罕見地出現小額虧損。
毫無思想準備地，我被宣布為編輯部、新媒體部、發行部的總體負責人，和另一位經營負責人一起，肩負扭虧重任，走向前台。
我的“初三”重現了。但彼時的局面，顯然已經不是一個10分鐘的演講可以解決的。這裡涉及到主動承擔、打破部門牆、構築信任、科學激勵、率先垂範，等等。
作為内容大闆塊的負責人，我并不背負業績指标，也并不直接領導經營團隊。那該怎樣才能幫助并推動業績的增長呢？
我首先能想到的是聯手，主動找到經營部負責人曹姐。以往雜志社裡編輯部高高在上，我的主動示好讓對方非常感動和興奮。在共同分析了此前存在的問題之後，我們将2013年主題确定為共融發展。打破内容團隊和經營團隊之間的隔閡，各自梳理資源，共享共擔。比如：所有出書項目，均由編輯部派一位成員深度參與從策劃到成稿全程，提升書稿質量；開發企業調研項目，由編輯部負責組織外圍專家及撰寫，經營部負責開發企業客戶及項目實施流程推進，各自優勢互補；發行上，新增企業定制化内容，以及開展内刊承接項目等，最大化挖掘企業客戶的内容需求；新媒體部門也和經營部門聯合，承接企業新媒體宣傳業務，努力培養新的業務增長點。
我們明白，若想使以上調整不淪為空談，唯一方式就是我們倆的率先示範。接下來，曹姐迅速開發了當年第一個出書客戶，我作為内容指導參與進來，共同拜訪客戶，研究客戶需求，乃至一字一句推敲每一個小标題。在這個過程中，編輯部對于内容的專業性得到了充分的展現，也讓經營部同事在面對客戶時自信心大增。最終這個項目完美收官，單個項目總額比以往提升了30%以上。
改變當然不會那麼容易，對記者和編輯們來說，最難突破的是心理關。要知道，作為一名記者，最重要的是保持客觀視角，而介入經營類業務，一方面會引起撼動這種客觀信仰的不适感，另一方面，從人性上講，也需要和業績誘惑做鬥争。所以，我修改了績效設置，全體采編團隊依然不承擔業績指标，反而更進一步加大對稿件質量的考核，并大幅提升了對優秀稿件的獎金；同時，對内容團隊參與經營業務做出了相應激勵，但額度相對低，且會拿出一部分作為編輯部基金，相當于記者在用額外收入來為小集體做貢獻，而作為貢獻者，TA的心理滿足感是不言而喻的。
就這樣，我們很快樹立起第一個出書項目标杆、第一個企業調研标杆、第一個定制内容标杆、第一個新媒體運作标杆。一個小小的插曲是，在前往沈陽進行第一個企業調研項目時，趕上飛機晚點，我們在飛機上坐等了7個小時，加上白天帶晚上的連軸訪談，當時懷孕6個月的我，腳背已經腫到凸出鞋面，讓随行的男同事大感震驚。此事後經他渲染，對經營團隊産生了極大的激勵效果，這個在我看來曾經“弱爆了”的團隊，後續爆發出的戰鬥力令人刮目相看。
向前，由外而内推動改變
内外總需兼修。在推倒大的“部門牆”的同時，我還要整合直接負責的3個部門，改善文字編輯和美術編輯的不睦，解決編輯部和發行部之間的推诿。
當時最大的兩個挑戰，首當其沖的是媒體行業的千年難題——拖稿。文字記者一旦拖稿，後期的美術編輯、校對為了把丢掉的時間搶回來，就要連軸轉，且相應的質量必定粗糙。而出刊日期推遲，意味着當期雜志在零售端展示的時間縮減，影響雜志當期零售量。
另一個挑戰來自社裡要求，當年重點機場的雜志零售量要同比提升15%。當時紙媒發行下滑已成不可扭轉之勢，如此要求引起編輯部一片嘩然。但我知道，不同于訂閱，機場零售的讀者通常是臨時決策購買，換言之，雜志的當期内容與機場零售量密切相關，如果内容對路，銷量理應提升。
雖然并沒有十足的把握，但我接下了指标，并決定把這兩個重點結合起來，由外而内推動，統一調整。首先，在發行部同事的帶領下，我去拜訪了兩家最核心的機場書店代理商，獲得了他們對行業的判斷和經驗，着手調整欄目設置。接下來，我要求整個編輯部自行組合成若幹2人小組，每組文字和美術人員各一人，每個月由一個小組和發行人員一同前往機場，在某個書店觀察及訪談2個小時，記錄雜志的擺放位置，讀者的購買偏好等。按照統一格式填寫報告。
第一個小組的機場之行，結果是令人震驚的。各種我們之前完全沒有想到的細節呈現出來，諸如雜志在書店通常是一本搭一本來擺放的，隻能露出左側一小部分，因此，當封面上的文章标題偏右側時，讀者是完全看不到的；雜志上包裹的那層塑料膜會造成反光，讓讀者視而不見；大多數人都認為紅色最鮮亮，所以大部分雜志封面都常用紅色，但此時，白色的封面反而更突出，等等。
在當周的編輯部會議上，看的出來，受刺激的遠非我一人。原來我們這幫雜志的研發者們，從來沒有站在讀者的角度去思考。美編團隊更是大受震撼，他們第一次如此清晰地感受到，自己的工作對雜志發行的影響這麼大。
當樹立起市場思維，再往後，就順理成章了。無論是欄目調整，交稿流程梳理，還是對圖片的要求規則，都很快步入正軌。我們的美術總監是位50多歲的資深人士，曾經總以搖頭來回應我對解決拖稿問題的承諾，但随着成效漸顯，我在他眼中看到了尊重，看到了欣喜。
是時候揭曉最終答案了。2013年11月，我開始為期3個月的産假。次年1月中旬，領導打來電話，通告年度結果。年度總業績增長約50%，雜志機場零售量同比增長16%（我們甚至還沒采取任何營銷手段）。該年度雜志社的無記名360度問卷統計結果，我連續第三年拿到了第一名，超過社長、超過老總編。
接完電話，我坐在家裡的外飄窗窗台上浮想聯翩，俯瞰二環路，那裡似乎永遠的混亂嘈雜，卻也永遠潛藏着新的生機。
告訴自己：我相信，我願意
著名的管理學大師德魯克說，管理的本質，是激發和釋放每一個人的善意和潛能；
著名的學術界、企業界雙栖管理學者陳春花教授說，組織管理一個最大的好處，就是讓本不能勝任的人可以勝任；
著名的企業家，前中糧集團董事長甯高甯說，在中國的這個發展時期，無論國企民企還是其他企業，團隊中的大部分人都在期待一個宏大戰略前景的細節展開。有沒有發動者，有沒有道理來發動才是關鍵。
老師曾在領導力課堂上說，管理工作最忌諱的是你不情願，始終處于一種抱怨的狀态中。
那麼，作為領導者、管理者，何不試着在失眠時、神遊時，面對團隊倍感絕望甚至出離憤怒時，認真地告訴自己：我相信，我願意。我相信團隊，我相信我們＞我；我願意做一個引領者，我願意讓每個人都變成可勝任！
